熠熠生輝的現(xiàn)代化醫(yī)院
——岳陽(yáng)市二人民醫(yī)院
熠熠生輝的現(xiàn)代化醫(yī)院
——岳陽(yáng)市二人民醫(yī)院
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熠熠生輝的現(xiàn)代化醫(yī)院
——岳陽(yáng)市二人民醫(yī)院
暫無(wú)內(nèi)容
時(shí)間:2013-03-05 13:54來(lái)源:求醫(yī)網(wǎng)
企業(yè)醫(yī)院是我國(guó)衛(wèi)生資源的重要組成部分,國(guó)內(nèi)共有企業(yè)醫(yī)院一萬(wàn)多家,據(jù)統(tǒng)計(jì),醫(yī)務(wù)人員數(shù)、床位數(shù)、門(mén)診住院人數(shù)均占國(guó)內(nèi)1/4左右。早在1999年,黨的十五屆四中全會(huì)就明確提出,要分離企業(yè)“辦社會(huì)”的職能,切實(shí)減輕國(guó)有企業(yè)的社會(huì)負(fù)擔(dān)。近幾年,各地也陸續(xù)按照中央精神,積極探索,逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)與醫(yī)院的分離。岳陽(yáng)市二人民醫(yī)院以天下為己任,憑借自身強(qiáng)大的醫(yī)院文化管理先進(jìn)模式托管泰格林紙職工醫(yī)院,使該院煥發(fā)出勃勃生機(jī)。這是湖南省岳陽(yáng)市公立醫(yī)院改革中,首次嘗試以托管模式將城區(qū)優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源向廠(chǎng)礦、向城郊、向鄉(xiāng)鎮(zhèn)轉(zhuǎn)移,不失為我國(guó)破解企業(yè)醫(yī)院改制探索出的又一種有益的改革路徑。
割不斷“臍帶生活”嬰兒永遠(yuǎn)長(zhǎng)不大
職工醫(yī)院是歷史的產(chǎn)物,為企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展作出過(guò)重要貢獻(xiàn)。托管前的泰格林紙職工醫(yī)院共有職工80余名,可開(kāi)放床位100張,主要服務(wù)對(duì)象為泰格林紙集團(tuán)岳陽(yáng)紙業(yè)公司職工、家屬,其母體泰格林紙集團(tuán)是一家上市公司,位于岳陽(yáng)市城陵磯臨港產(chǎn)業(yè)新區(qū),是國(guó)家大型林紙一體化企業(yè)?!澳赣H雖然最親,但產(chǎn)下的嬰兒,臍帶是要割斷的,不然,再靠臍帶供給孩子的營(yíng)養(yǎng),是沒(méi)有辦法養(yǎng)好孩子的,”泰格林紙集團(tuán)葉蒙副總裁如此形容托管前的泰格林紙職工醫(yī)院。
由于眾所周知的歷史原因,像很多國(guó)有大型廠(chǎng)礦醫(yī)院的管理體制一樣,由企業(yè)提供辦院經(jīng)費(fèi)和補(bǔ)貼政策,是維系醫(yī)院生存的不能割斷的“臍帶”,是生命線(xiàn),這也導(dǎo)致了泰格林紙醫(yī)院一直以來(lái)管理松懈,技術(shù)落后,醫(yī)護(hù)人員干好干壞一個(gè)樣,病人不信任,醫(yī)生不安心。特別是在國(guó)有企業(yè)及醫(yī)療衛(wèi)生體制改革,醫(yī)療市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局愈來(lái)愈激烈的大背景下,泰格林紙職工醫(yī)院雖然有所發(fā)展,但仍然是效率低下,資源閑置,人浮于事,醫(yī)院發(fā)展日益艱難。
到了2008年底,無(wú)論是泰格林紙集團(tuán),還是職工醫(yī)院,都在思考著如何拋出“繡球”尋找夫婿,借助外力盤(pán)活醫(yī)院資源,謀求職工醫(yī)院的生存發(fā)展之路。
國(guó)企醫(yī)院社會(huì)化的新嘗試:“先戀愛(ài),再結(jié)婚”
雖然有人拋繡球,但,這個(gè)繡球是一朵刺玫瑰,很棘手也很燙手。泰格林紙集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)多渠道聯(lián)系省內(nèi)市內(nèi)各大醫(yī)院,但絕大多數(shù)都顧慮重重。只有一個(gè)人敢接這個(gè)繡球,這就是神經(jīng)內(nèi)科主任醫(yī)師、南華大學(xué)碩士生導(dǎo)師、市二人民醫(yī)院院長(zhǎng)吳曉球。
市二醫(yī)院自2005年9月遷到八字門(mén)新院,發(fā)展到2008年底,已經(jīng)完成了向數(shù)字化現(xiàn)代化高端三甲醫(yī)院的嬗變,通過(guò)不斷地深化改革提升了醫(yī)院的文化管理內(nèi)涵,進(jìn)一步拓展市場(chǎng),做大做強(qiáng),延伸觸角,走集團(tuán)化發(fā)展之路,已經(jīng)擺上了議事日程。
這是一個(gè)新的改革課題,吳曉球說(shuō),從國(guó)務(wù)院正式下發(fā)企業(yè)分離“辦社會(huì)”的文件至今,企業(yè)醫(yī)院改制已經(jīng)經(jīng)歷了十余年時(shí)間,部分醫(yī)院從企業(yè)中剝離出來(lái)并實(shí)現(xiàn)了改制,但是多數(shù)改制后醫(yī)院并沒(méi)有達(dá)到改善經(jīng)營(yíng)的目標(biāo),醫(yī)院生存發(fā)展依舊步履艱難;少數(shù)改制醫(yī)院甚至因“員工身份、資產(chǎn)性質(zhì)”等重重矛盾而陷入僵局之中。那么,企業(yè)醫(yī)院改制有沒(méi)有更積極穩(wěn)妥的模式?——比如說(shuō)引入醫(yī)院管理集團(tuán)進(jìn)行托管經(jīng)營(yíng)?
全程參與了改革的市二醫(yī)院主管副院長(zhǎng)方興旺說(shuō),托管實(shí)質(zhì)上經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)分離,市二醫(yī)院起到類(lèi)似醫(yī)院管理集團(tuán)作用,全權(quán)負(fù)責(zé)泰格林紙醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理,在職工醫(yī)院?jiǎn)T工身份不變、法人地位不變、資產(chǎn)所有權(quán)不變的前提下,雙方成立醫(yī)院理事會(huì),由市二醫(yī)院指派人員任泰格林紙醫(yī)院院長(zhǎng),對(duì)泰格林紙醫(yī)院進(jìn)行全權(quán)委托經(jīng)營(yíng)管理,逐步提高泰格林紙醫(yī)院的醫(yī)療技術(shù)與服務(wù)水平,改善醫(yī)院經(jīng)營(yíng)狀況,更好地解決周邊群眾的看病就醫(yī)難題,在此基礎(chǔ)之上再考慮職工醫(yī)院改制問(wèn)題。這就好比男女青年談戀愛(ài),先通過(guò)加深了解,共同提高,建立好感情基礎(chǔ),再考慮下一步談婚論嫁的問(wèn)題。這即是公立醫(yī)院如何發(fā)揮優(yōu)勢(shì)做大做強(qiáng)、組建集團(tuán)化醫(yī)院進(jìn)行有益的探索,也是對(duì)如何積極穩(wěn)妥推進(jìn)企業(yè)醫(yī)院體制改革的有益嘗試。
對(duì)于政府而言,這種嘗試也樂(lè)見(jiàn)其成。一位不愿透露姓名的政府機(jī)關(guān)工作人員說(shuō),政府接管廠(chǎng)礦醫(yī)院,廠(chǎng)礦是卸了包袱但政府卻添了負(fù)擔(dān)。即使如此,按照企業(yè)醫(yī)院屬地化原則,即各企業(yè)醫(yī)院同所在區(qū)衛(wèi)生局協(xié)商接收原則,但實(shí)際上政府財(cái)政投入占現(xiàn)有醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本的比例很小,90%以上的成本需要醫(yī)院通過(guò)服務(wù)收入來(lái)補(bǔ)償,并不能從實(shí)質(zhì)上解決企業(yè)醫(yī)院的出路問(wèn)題。因此,二醫(yī)院妥善解決了泰格林紙醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題,不失為一個(gè)當(dāng)前破解廠(chǎng)礦醫(yī)院管理難發(fā)展難的好的改革舉措。
托管作為企業(yè)醫(yī)院的全新模式,泰格林紙集團(tuán)和市二人民醫(yī)院都是很慎重的,雙方都曾經(jīng)做了大量評(píng)估工作和協(xié)商。2009年6月,在深入調(diào)查研究的基礎(chǔ)上,市二人民醫(yī)院與泰格林紙集團(tuán)簽訂了為期5年的托管經(jīng)營(yíng)協(xié)議,泰格林紙集團(tuán)職工醫(yī)院于同年7月26日正式掛牌為岳陽(yáng)市二人民醫(yī)院岳紙分院。
文化融合,活力無(wú)窮
眾所周知,通過(guò)近年不斷深化改革,市二醫(yī)院形成了富有活力的文化管理體制。而廠(chǎng)礦醫(yī)院的問(wèn)題癥結(jié),主要表現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)管理的機(jī)制上缺乏活力,賞罰不明,考核機(jī)制,薪酬體系等不合理,導(dǎo)致觀念、技術(shù)、服務(wù)的落后。因此,二醫(yī)院接管泰格林紙職工醫(yī)院后之初,院長(zhǎng)親自率隊(duì)深入調(diào)研,在掌握一手資料的情況下,召開(kāi)專(zhuān)題辦公會(huì)討論泰格林紙職工醫(yī)院改革與發(fā)展計(jì)劃,提出了“依托本部,全面融合;立足紙廠(chǎng),幅射周邊;把握重點(diǎn),兼顧綜合”的辦院思路及“三年內(nèi)將職工醫(yī)院建設(shè)成為城陵磯區(qū)域醫(yī)療中心,實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)翻一番”的工作目標(biāo)。
醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng),其實(shí)質(zhì)是醫(yī)院文化理念的競(jìng)爭(zhēng),在行使經(jīng)營(yíng)權(quán)的過(guò)程中,市二醫(yī)院根據(jù)泰格林紙職工醫(yī)院的實(shí)際情況,從社會(huì)效益角度出發(fā),給予人員及技術(shù)支持,解決患者就醫(yī)實(shí)際困難。更主要的,新的管理模式在質(zhì)量安全管理、人才培養(yǎng)、激勵(lì)機(jī)制、服務(wù)意識(shí)等文化理念方面實(shí)行全面的融合,注入泰格林紙職工醫(yī)院自身無(wú)窮活力,促使城市三級(jí)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理理念、先進(jìn)技術(shù)及服務(wù)理念得以順利推行,初步構(gòu)建醫(yī)院內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰、經(jīng)營(yíng)者能上能下,人員能進(jìn)能出,薪酬能增能減,技術(shù)不斷創(chuàng)新的有效機(jī)制。
托管之前,泰格林紙醫(yī)院職工服務(wù)態(tài)度的好壞與醫(yī)療服務(wù)并沒(méi)有直接的關(guān)系,與工作質(zhì)量、強(qiáng)度和風(fēng)險(xiǎn)不掛鉤,醫(yī)護(hù)人員普遍缺乏提高病人滿(mǎn)意度的服務(wù)意識(shí)。托管之后,以提高病人滿(mǎn)意度為目的,醫(yī)院積極改善基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè),美化就醫(yī)環(huán)境,優(yōu)化服務(wù)流程,投資近百萬(wàn)元對(duì)門(mén)診、病房布局進(jìn)行改造。投資三百余萬(wàn)元引進(jìn)DR、彩超、麻醉機(jī)、手術(shù)床、電子胃腸鏡、腹腔鏡等醫(yī)療設(shè)備,開(kāi)展了一批新技術(shù)新項(xiàng)目;主動(dòng)向社會(huì)公開(kāi)方便患者就診、減輕患者經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)的十項(xiàng)服務(wù)措施,建立完善醫(yī)患溝通和病人投訴處理機(jī)制,努力建設(shè)“群眾滿(mǎn)意醫(yī)院”;在多措并舉情況下職工醫(yī)院服務(wù)呈穩(wěn)步發(fā)展,醫(yī)院形象逐漸改善,全院干部職工的工作積極性得到充分調(diào)動(dòng),工作合力日益增強(qiáng)。
沐浴風(fēng)雨,終見(jiàn)彩虹
事實(shí)表明,這是一個(gè)多贏的局面。泰格林紙集團(tuán)委托二醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理職工醫(yī)院,本質(zhì)是引進(jìn)引入科學(xué)發(fā)展觀進(jìn)行深化管理的改革,管理出效益,管理出效率,管理出服務(wù),管理出活力。
兩年后的今天,泰格林紙職工醫(yī)院經(jīng)受了市場(chǎng)的洗禮,醫(yī)院面貌煥然一新,醫(yī)療質(zhì)量穩(wěn)步提升,醫(yī)療服務(wù)快速增長(zhǎng),在2010年6月岳陽(yáng)市衛(wèi)生局組織的等級(jí)醫(yī)院評(píng)審中順利晉升為二級(jí)綜合性醫(yī)院,服務(wù)范圍由企業(yè)職工醫(yī)院逐漸向周邊地區(qū)居民輻射,服務(wù)人群增加至近5萬(wàn)人。住院病人由2008年的1300余人躍升至2010年的2100余人,服務(wù)收入900余萬(wàn)元躍升至1400余萬(wàn)元,員工平均月收入在2008年的基礎(chǔ)上增長(zhǎng)約60%,連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn)了無(wú)醫(yī)療事故及重大醫(yī)療糾紛,患者滿(mǎn)意度及信任度逐步提升,醫(yī)院走上了快速、穩(wěn)健發(fā)展的軌道?!岸t(yī)院的介入,職工醫(yī)院絕大多數(shù)想做事的人都是持歡迎態(tài)度的,打破了大鍋飯后,飯菜做得更香了,少數(shù)持觀望態(tài)度的員工在事實(shí)面前也徹底改變了看法?!碧└窳旨埪毠めt(yī)院原院長(zhǎng)吳開(kāi)元如此感慨。事實(shí)上,企業(yè)醫(yī)院改制,最難得就是員工的身份置換和安置,然而,實(shí)行委托經(jīng)營(yíng),醫(yī)院職工得到充分的尊重,這種"靜悄悄"的改革模式,既極大地尊重了職工的情感,使員工情緒得到穩(wěn)定。托管后員工的收入也在逐年上升,又極大地激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)造性,員工對(duì)醫(yī)院未來(lái)發(fā)展重拾信心。
二醫(yī)院托管后,泰格林紙集團(tuán)對(duì)醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)管理壓力驟減。以前企業(yè)什么都要管,自該院被托管后,職工醫(yī)院有了好的發(fā)展,泰格林紙集團(tuán)也擺脫了“服務(wù)”上的管理壓力,丟掉了包袱。吳佳林董事長(zhǎng)在2010年初集團(tuán)全體管理人員會(huì)議上指出,職工醫(yī)院是泰格集團(tuán)轉(zhuǎn)型的先行者,其成功經(jīng)驗(yàn)對(duì)泰格實(shí)現(xiàn)整體轉(zhuǎn)型和未來(lái)"轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、發(fā)展",推動(dòng)泰格集團(tuán)轉(zhuǎn)型向縱深發(fā)展具有重要借鑒意義和啟示作用,值得推廣。
二醫(yī)院的進(jìn)入,最高興的還是周邊群眾得到實(shí)惠。正如一位患者所說(shuō),城陵磯離市區(qū)說(shuō)遠(yuǎn)不遠(yuǎn),說(shuō)近不近,去市區(qū)看病確實(shí)不方便,就近治療呢心里又沒(méi)底。現(xiàn)在好了,二醫(yī)院來(lái)后職工醫(yī)院醫(yī)院服務(wù)態(tài)度變好了,儀器設(shè)備更先進(jìn)了,醫(yī)師責(zé)任心更強(qiáng)了,看起病來(lái)讓人更放心了。群眾滿(mǎn)不滿(mǎn)意是檢驗(yàn)改革的重要指標(biāo),周邊群眾慢慢改變舍近求遠(yuǎn)的就醫(yī)習(xí)慣就是明證。
對(duì)于二醫(yī)院自身而言,院領(lǐng)導(dǎo)集體也感到滿(mǎn)意,盡管泰格林紙醫(yī)院1000多萬(wàn)元的產(chǎn)值增加算不了什么,但這種托管模式,為該院實(shí)行集團(tuán)化管理提供了思路,進(jìn)行了嘗試,體驗(yàn)了風(fēng)險(xiǎn),積累了經(jīng)驗(yàn),鍛煉了隊(duì)伍,凝聚了共識(shí),擴(kuò)大了影響,也更多的體現(xiàn)了公立醫(yī)院的社會(huì)職責(zé)