時光荏苒，歲月悠悠。十年，對一個人的成長而言可能有點漫長，較之對一家地市級綜合醫(yī)院的發(fā)展歷程，卻是千秋一瞬。有著悠久歷史的三三一醫(yī)院，是一家由企業(yè)創(chuàng)辦偏居一隅的附屬職工醫(yī)院。歷經(jīng)十年風風雨雨。在醫(yī)改的大浪淘沙中，頑強地生存、發(fā)展、重煥活力，華麗轉身成為一所市直公立醫(yī)院，成為全市乃至全省在醫(yī)改浪潮中綻放的一朵艷麗的奇葩。為株洲市人民的健康事業(yè)、為株洲市的公立醫(yī)院改革立下汗馬功勞。一個簡單的數(shù)字，印證著三三一醫(yī)院的成功，2001年全醫(yī)院年收入僅2700萬元，2011年達到1.8個億?？傎Y產(chǎn)從3600萬元增加到2億元，床位從400張增加到800張。數(shù)字的背后承載了三三醫(yī)院員工多少努力和艱辛！讓我們回到2001年，重溫一下三三一醫(yī)院十年來走過的艱難歷程。
2001年，南方公司（原三三一廠）危機四伏，效益連滑，市場萎縮，舉步維艱。作為其職工醫(yī)院，三三一醫(yī)院走到了歷史上的冰點，政府不扶持，國家無投入，企業(yè)拖后腿，經(jīng)濟效益差。孔雀南飛，人才外流，人心渙散，三三一被推到了生死攸關的十字路口。
正是這一年，年僅四十歲的肖遠紅走馬上任，出任三三一醫(yī)院院長，帶領全院員工開始了長達十余年的艱難跋涉。
新官上任三把火，第一把火：整頓思想，振奮精神。甫一上任，肖遠紅便和所有副科級以上干部逐一談話，推心置腹共商發(fā)展大計，隨后以“生存、建設、發(fā)展”為主線，開展“假如我是院長”的征文活動。引導全院員工正視危機，關注醫(yī)院前途，為醫(yī)院發(fā)展建設獻計獻策。并在全院范圍內(nèi)組織了《誰動了我的奶酪》的學習大討論。號召全院員工在不斷變化的形勢面前，與時俱進，摒棄舊的思想觀念、工作生活方式和坐等靠的陋習。適應新形勢，在舊的奶酪發(fā)生變化、威脅到醫(yī)院和自身利益乃至生存時，積極想辦法。找對策。主動滿足需要和要求，發(fā)奮工作，努力去尋找，挖掘新的奶酪。
第二把火，分配制度改革。在母體企業(yè)經(jīng)濟狀況極不景氣、醫(yī)院工資總額不變的情況下，要改革，難度大，矛盾重重、但不改革，醫(yī)院技術人才就會更快流失，醫(yī)院的發(fā)展就將成為一句空話。很快，打破大鍋飯的《工資改革方案》出臺，該方案確定了兩個基本原則：一是向高精尖人才、向臨床一線、向大學生傾斜，二是確保每一個在崗人員都能養(yǎng)活自己和自己的孩子，供孩子讀書。燒這把火的時候，有誰知道肖遠紅院長頂住了多大的壓力。在此基礎上進一步完善的績效工資實施細則，在幾年后國內(nèi)醫(yī)改試點工作中，被上級領導慧眼識珠，成為其他醫(yī)院效仿學習的模版。
第三把火，實施內(nèi)部經(jīng)營目標管理責任制。肖院長認為，要做到全院一盤棋，把責任和壓力層層分解到每一個科室，傳遞到每一位職工，才能真正激發(fā)全員工的效益意識、競爭意識、危機意識和成本意識，才能真正在思想上和行動上把全院人員擰成一股繩，做到心往一處想，勁往一處使。參考醫(yī)院歷年的經(jīng)營情況，針對不同科室的特點，醫(yī)院與全院各臨床科室和職能科室逐一簽訂目標管理責任書。將全院大的責任目標分解，消化成幾十年小的責任目標，壓力傳遞到每一位員工的身上，這一舉措，促進了干部職工思想觀念的重大轉變。
猛藥療沉疴，三把火重新燃起全院職工的工作熱情，從此人心大振，干事業(yè)、求生存、謀發(fā)展，三三一醫(yī)院鳳凰涅槃，烈火重生。
2002年，當年全市條件較好的住院大樓投入使用，中央空調、中央供氧、電視傳呼、獨立廁所等一應俱全。與此相適應，病區(qū)由9個增加至14個。
2003年，克服資金異常緊張的困難，想法設法投資900萬引進了含中Ｃ臂機在內(nèi)的系列新設備，同時依托醫(yī)院前有河后靠山的地理優(yōu)勢，投資１１０萬進行院內(nèi)外改造，全力打造綠色醫(yī)院，為病人營造優(yōu)秀的就診環(huán)境。同時與中南大學聯(lián)合辦研究生班。為醫(yī)院發(fā)展積蓄人才。服務上以?？瓢l(fā)展為特色，打造技術品牌，除眼科，耳鼻喉科，甲狀腺外科為株洲市傳統(tǒng)的重點特色科室外，介入放射、脊柱外科、微創(chuàng)外科、泌尿外科開始嶄露頭角。
2004年，肖遠紅院長做出一個影響深遠的決策，當時的三三一醫(yī)院資金周轉極度困難，母體企業(yè)早已斷奶，不僅無投資，反而要倒貼公司職工300－400萬元的醫(yī)藥費。
巧婦難為無米之飲，進，困難如山，退，淵深似海，哪里找“米”？何處籌錢？
自古饑腸出奇策，艱難時刻，肖院長把眼光投向了三三一醫(yī)院眼科，他告訴班子成員，也告訴自己，“這是一只能下金蛋的雞”，經(jīng)過五十年的修煉，三三一醫(yī)院眼科已成為了株洲市衛(wèi)生系統(tǒng)的金字招牌，肖遠紅認為，把醫(yī)院眼科作為引資“誘餌”，必然能解決資金短缺的問題。
果然，長沙愛爾眼科集團公司立馬找上門來，作為一家從三三一醫(yī)院發(fā)家的、擴張意識強烈的公司，愛爾集團實力優(yōu)厚，加之對肖院長及三三一醫(yī)院的全方位深層次的了解，雙方很快達成共識。二者真誠合作，共建一所具有國內(nèi)優(yōu)秀技術、設備、服務、管理并與國際接軌的眼科醫(yī)院。在最后的商洽中，三三一醫(yī)院眼科的無形資產(chǎn)爭取到了１５％的比例入股，從而實現(xiàn)了利益最大化。也證明了肖院長當時的判斷。協(xié)議落實，新院破土動工，歷三年，三三一愛爾眼科醫(yī)院竣工，開始運營，新院設置白內(nèi)障、準分子、大視光三個中心和鼻內(nèi)鏡、眼整形、眼綜合三個學科，其白內(nèi)障乳化手術、準分子近視手術、玻璃體切除手術等重點手術在全省優(yōu)秀，而且綜合效益立竿見影，次年即向國家納稅７０萬元，四年來累計納稅７００多萬元。
眼科醫(yī)院的成功運作只不過是三三一醫(yī)院發(fā)展壯大的一個縮影。作為一家大型現(xiàn)代化綜合醫(yī)院的院長，肖遠紅深知光靠“一招鮮”一定不可能“吃遍天”，于是，接二連三，科技興院、自立更生、健康發(fā)展、資本運作與資金運作相結合、效益監(jiān)察、向管理要效益等一系列的舉措接踵而來，最值一提的是：管理出新招。
第一招：負強化管理。其具體辦法是：由醫(yī)院黨政內(nèi)、醫(yī)務科等職能部門每月書面上報工作過程中在全院發(fā)現(xiàn)的十大問題，并提出解決的辦法，此工作與各科室責任人的職務津貼掛鉤，未按要求完成，按比例扣除職能科室負責人的津貼，其次，各職能科室在每月對所管轄的各項工作進行監(jiān)督檢查，并按相關規(guī)定對違規(guī)者進行處罰，完成一定的處罰金額，發(fā)現(xiàn)處理問題不及時或無處理結果等現(xiàn)象，醫(yī)院追究職能科室負責人的責任此法實施后，有效地杜絕差錯事故的發(fā)生，醫(yī)務人員的工作責任心大增，遵章守紀，操作規(guī)范，服務質量明顯提高。
第二招：“三重管理”。所謂三重管理，就是在全面管理的基礎上，把主要精力花在對重點人員（重點病人和重點醫(yī)務人員）、重點科室（如ＩＣＵ、手術室、婦產(chǎn)科、脊柱外科、普外科等高?？剖遥┖椭攸c環(huán)節(jié)（如環(huán)節(jié)質控、醫(yī)院感染、安全隱患）的管理。以點帶面，通過有針對性的管理，提高醫(yī)療質量，提升醫(yī)技水平。
管理出效益，舉措出成果，此言不虛。
２００５年，醫(yī)技大樓竣工并完成搬遷，整幢大樓共六層，內(nèi)部設置先進，集檢驗、Ｂ超、放射、病理等科室于一體。配有多功能現(xiàn)代化的學術報告廳和中央大會議室投入使用后，為廣大患者就診提供了更為便利的條件。通過資本運作方式引進核磁共振機和螺旋ＣＴ，滿足了臨床發(fā)展的需要。
２００６年，計算機管理基礎建設完成，醫(yī)院的財務管理、病人管理、藥品管理及內(nèi)部人事管理全部納入計算機管理系統(tǒng)。自籌備融資引進糞尿檢測儀、內(nèi)臟彩超、ＤＲ等大型高精尖技術設備。
２００７年，綜合樓交付使用，綜合樓集病友食堂、員工食堂、洗衣房、澡堂、文體中心于一棟。不僅改善了住院病人的就餐環(huán)境，方便病人，而且活躍了職工文化生活。同年，門診部改造完畢，專業(yè)的ＩＣＵ室建成并完善了各項工作，具有里程碑意義的愛爾眼科醫(yī)院順利開業(yè)。
２００８年急診科擴建，腫瘤放療中心立項報建......
毋須贅述，實力的迅速提升，使三三一醫(yī)院從一個斷奶的棄兒，變成人見人愛的“香餑餑”。２００９年元月１日，中航南方公司與市政府簽訂協(xié)議，將三三一醫(yī)院整體移交地方，成為市政府直屬的正處級醫(yī)療事業(yè)單位。
投入政府懷抱的三三一醫(yī)院，猶如插上了一雙騰飛的翅膀，２０１０年６月，三三一醫(yī)院開始集中力量創(chuàng)建三級綜合醫(yī)院，以此為契機，28萬字的《三三一醫(yī)院管理制度匯編》、１６萬字的《三三一醫(yī)院崗位職責及應急預案匯編》及時出臺，使醫(yī)院長期以來在醫(yī)院實踐和醫(yī)療管理中行之有效的規(guī)章制度得以匯集，對照《匯編》，全院各科進行了全面自查自糾，確保醫(yī)院各方面的工作跨上新臺階。副省長郭開朗到我院檢查工作
創(chuàng)建過程中，引資990萬元完成腫瘤放療中心建設，從德國進口的優(yōu)秀放療設備投入使用，三維適形放療技術執(zhí)株洲市腫瘤放療技術之牛耳。接著，衛(wèi)生部指定三三一醫(yī)院為國內(nèi)縣市級常見腫瘤規(guī)范化治療試點單位。衛(wèi)生部副部長馬曉偉親自為肖遠紅院長授牌。
隨之而來的是：省內(nèi)優(yōu)秀的重癥監(jiān)護病房完工、門診規(guī)范化改造、急診科再擴建、大C臂引進......
2010年9月16日，三三一醫(yī)院順利通過湖南省衛(wèi)生廳的現(xiàn)場考核評審，正式跨入國家三級綜合醫(yī)院行列，實現(xiàn)了醫(yī)院發(fā)展史上的再次跨越。
成為國家三級綜合醫(yī)院，不僅優(yōu)化了株洲市醫(yī)療衛(wèi)生資源的布局，更為當?shù)乩习傩站徒筢t(yī)提供了極大的方便，原來二甲醫(yī)院不能夠開展的技術項目，現(xiàn)在都能開展了，當?shù)匕傩詹挥眠h赴長沙和外地，在本地就能享受到三級醫(yī)院的服務，切實解決了當?shù)乩习傩站歪t(yī)難的問題。
回顧三三一醫(yī)院十年的改革發(fā)展歷程，肖遠紅院長深情的說：“三三一醫(yī)院公立醫(yī)院改革之路能夠走到今天，得益于國內(nèi)中航南方公司的呵護，得益于市委市政府和衛(wèi)生局領導的關懷、扶植，也得益于三三一醫(yī)院有一個團結、務實、高效的領導班子，有一支高素質的干部職工隊伍?！?br /> 在2009年第三期的《求是》雜志上，肖遠紅院長發(fā)表了題為《堅持改革創(chuàng)新，突破發(fā)展困境》的文章，在這篇國內(nèi)優(yōu)秀理論雜志刊登的文章里，肖遠紅說：“等、靠、要的思想已不適應市場經(jīng)濟的發(fā)展需要，單獨的出路就是改革，改則生，守則死。”
諸多思考，就這樣被一言蔽之；復雜歷程，就這樣被高度濃縮。十年來，肖院長的所有努力，三三一醫(yī)院關于公立醫(yī)院改革的所有探索，均可從這句話中找到答案。
改革，使三三一醫(yī)院起死回生，改革，使三三一醫(yī)院重新崛起，改革，也是三三一醫(yī)院在面向明天時，顯得意氣風發(fā)，感到豪情勃發(fā)。
晉升為國家三甲綜合醫(yī)院后，三三一醫(yī)院立馬投入到新一輪的國內(nèi)醫(yī)改浪潮之中，作為株洲市第二家三級綜合性醫(yī)院，三三一醫(yī)院員工以“為政府所想，做百姓所需“為己任，在助推株洲市公立醫(yī)院改革的工作中，全力以赴。
2011年4月，加入中南大學湘雅二醫(yī)院醫(yī)療協(xié)作聯(lián)盟，按聯(lián)盟協(xié)議，湘雅二醫(yī)院教授定期或不定期到三三一醫(yī)院義診。從而實現(xiàn)專家教授的多點執(zhí)業(yè)，以最大的限度造福普通患者。5月，對口幫扶鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，并成立蘆淞區(qū)“3+1”縱向醫(yī)療聯(lián)盟。6月，正式啟動對茶陵人民醫(yī)院的對口支援工作，除在資源設備、醫(yī)療技術、醫(yī)院管理全方位支援外，還長期派遣5名以上專家骨干在茶陵縣人民醫(yī)院上班坐診。
2012年，進一步強化便民惠民措施，將工作落到實處，藥品零差價銷售，其真正利于民；與各鄉(xiāng)鎮(zhèn)衛(wèi)生院，社區(qū)服務中心簽訂即向轉行合同，創(chuàng)建“小病在社區(qū)，大病上醫(yī)院，康復回社區(qū)‘的新格局。讓老百姓在自己的家就能享受高水平的三級醫(yī)療服務。
站立在公立醫(yī)院改革的風口浪尖，務實的肖遠紅院長在率領全院員工積極投身醫(yī)改事業(yè)的同時，也對公立醫(yī)院本身的前景表達了極大地關注。肖院長認為，醫(yī)改工作是一項系統(tǒng)的工作，需要社會各界人士的共同努力，這是一項艱巨而又漫長的事業(yè)，不是一蹴而就的，尤其是在目前而言，公立醫(yī)院一方面在讓利于民，承擔了越來越多的公益服務，另一方面，政府對醫(yī)院的投入相當有限，對公立醫(yī)院的政策性扶植還不明顯，長此以往，公立醫(yī)院難堪重負，生存發(fā)展難有保障。
肖遠紅院長的意識體現(xiàn)了一位開拓者的情懷與胸襟。有道是，前途是光明的，道路是曲折的，經(jīng)過十年的改革洗禮，今日的三三一醫(yī)院更加成熟，人們有理由相信，有了市委市政府的堅強后盾，有了市衛(wèi)生局的關愛指導和社會各界的支持，三三一醫(yī)院的這朵杏林奇葩將會更加的絢麗奪目。